В бизнесе очень важно умение увидеть цель

Управление персоналом, No24, 2006

Тахир Юсупович Базаров, профессор факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, учредитель «Центра кадровых технологий XXI век»

А.Н.Гончаров шеф-редактор журнала Управление персоналом (УП.): Что вы можете сказать о современной деловой литературе?

- Посещение современных книжных магазинов чаще вызывает у меня удивление, чем восхищение обилием представленной деловой литературы, в особенности переводной. Встречаясь с моими слушателями, я первое время старался, проявляя уважение к их образованности, говорить на языке этих книг. Но через какое-то время с удивлением обнаружил, что никто этих слов не знает. При том, что сами книги чинно стоят у них на книжных полках. Когда я поинтересовался, почему слова-то не выучили? В ответ услышал, что все это не наше, но при этом книги-то они сами купили. Это своего рода проявление внутренней противоречивости людей, состоящей в двойственности потребительского отношения к интеллектуальной продукции. Когда я покупаю книгу, как часы, автомобиль, компьютер, предполагается, что я ее уже употребил самим актом покупки, т.е. читать не обязательно. С другой стороны, когда люди начинают читать эту литературу, они понимают, что к ним это имеет самое опосредованное отношение. Причем то, о чем говорится со страниц переводной литературы воспринимается отстраненно, с поправкой на западный менталитет, историю менеджмента, ситуацию в стране, отношение к бизнесу. Проекции на проблемы отечественных компаний не получается: «Вы видели, с кем нам приходится работать?!» – такое вполне распространенное высказывание часто приходится слышать от HR-менеджеров российских компаний. Поэтому думаю, что сегодняшнюю ситуацию на рынке деловой литературы, кроме дремучестью, я бы охарактеризовал как депрессивную. И когда приходится слышать о том, что времена ликбеза закончились, то всегда спрашиваю себя: а какие тогда наступили времена? Непросвещенного чванства?

УП.: А как на ваш взгляд за последние 5-10 лет изменился читатель? Как изменилась литература: чего не хватает, что в избытке?

- Наступило время глубокого расслоения читательской аудитории, вследствие деления на фракции, если позволителен такой технократический термин. Нижняя фракция – это люди, которые по прежнему надеются на рецептурное знание, своеобразный лечебный эффект в твердом переплете. И их становится больше. Видимо, это говорит о том, что процесс перепрофессионализации в нашей стране продолжается. Все больше новых людей приходит в разные сферы, в т.ч. в HR. И конечно они пытаются сделать карьеру и заботятся о своей судьбе. Люди, которые поработали в профессии от 3 до 5 лет, уже поняли, что рецептурное знание ситуативно и, скорее всего, должно быть добыто самим профессионалом. Но при этом внутренней готовности к концептуализации у большинства из них нет. И именно они сегодня находятся в самом непростом положении, в ситуации недоверия вообще ко всем книгам. У них пока еще нет впечатления, что книги - это зло, но подсознательно они все ближе к этому откровению. И, наконец, есть небольшое количество людей, которые поняли, что надо осваивать основы того, откуда берутся знания. И активно начали отличать знания от информации, понимая, что само по себе знание чаще всего возникает в диалоге. А для этого необходима профессиональная среда, проведение исследований, экспериментов, овладение экспериментальным методом формулирования гипотез, поиска метода, и извлечения знания из реальной жизни. Основное в этом понимание того, что оно будет принципиально твоим собственным, поскольку ты сам его добыл, и оно же становится товаром - за счет этого знания ты становишься, интересен другим людям. Людям этого плана сегодня необходима литература скорее философско-концептуального плана, позволяющая построить свое собственное рассуждение, понять, в чем особенность знания, как такового. Что добавляет знание к тому, что я умею делать. Мне трудно прогнозировать развитие рынка, но думается, что сегодня имеет смысл выстраивать издательскую продукцию, чтобы она хотя бы имитировала интеракцию (взаимодействие) издания с читателем. Востребованы книги повествовательно-нарративного свойства, с описанием размышлений и действенных практик. Интересно описание практик не только в смысле того, что было сделано, но анализа того, как это было осмыслено. Сегодня возникла хорошая возможность для создания, я бы это назвал, практикума, но не простого ученического для студента, а практикума с описанием самой ситуации, действия человека к определению проблемной области, пути ее решения, и самое главное - это список ошибок, которые он совершил. Сейчас самое ценное – это опыт ошибок. Причем извлечение ошибок, с одной стороны, а с другой, - показ того, как человек, преодолевая их, добился успеха. Я бы даже сказал, что востребована литература такого психотерапевтического свойства, благодаря которой читатель смог бы, следуя за перипетиями трудностей самого автора или того, о ком ведется повествование, идентифицируясь с ним, пережить эти проблемы и ошибки, и в конце обрести собственную уверенность.

УП.: Перед началом нашего интервью Вы упомянули об интересном образовательном проекте МГУ в Ташкенте. Расскажите, пожалуйста, подробнее.

- Волею президентов двух государств – России и Узбекистана, в Ташкенте открыт филиал Московского Государственного Университета им. М.В. Ломоносова с двумя факультетами – прикладная математика и психология. В этом году проведен первый набор – 40 человек на каждый факультет. Под вуз построено прекрасное здание в центре города, великолепно оборудованные учебные аудитории, современное техническое оснащение. Думаю, что это знаковое событие для обеих стран, и в целом – для постсоветского пространства. Набор студентов был проведен по стандартам МГУ, что предъявляет особые требования к нам с точки зрения управления учебным процессом и методики дистанционного обучения. Сегодня, самое сложное, на мой взгляд, воссоздать университетскую атмосферу МГУ на расстоянии, перенести неповторимый дух университета, «погружение» в который дает возможность каждому студенту многократно усилить эффект от посещения занятий, влияет на формирование личностных особенностей, мировоззренческих позиций.

УП.: Какова ваша роль в этом проекте?

- Я руковожу психологическим направлением.

УП.: А что интересного у вас происходит в Москве, в Высшей школе экономики.

- Сразу скажу, что пока это будущие радости и наверняка будущие трудности. В рамках Высшей школы экономики происходит ревитализация – оживление института практической психологии. Причем, один из ключевых вопросов состоит в том, насколько психология может рассматриваться как практическая дисциплина, интересная и полезная для бизнеса. Именно практическая, ориентированная на проблемы и потребности клиентов, не столько исследовательская часть, сколько практикующая. Мне думается, что в этом отношении ее возможности безграничны. Сегодня суперактуальными являются несколько тем, и в первую очередь новый виток переживает тема лидерства, прежде всего ситуационного, с умением сценировать будущее выстраиванием импровизационных ходов, как то качество менеджера и менеджмента, которое сегодня нуждается в подкреплении не только природными данными, но и тем, что можно взрастить, отточить специальной работой над собой. Вторая тема очень важная – это вопрос доверия. Как выстроить одновременно параллельное существование двух, казалось бы, несовместимых вещей – высокое доверие к другому человеку, своему коллеге, подчиненному или руководителю, и очень жесткий контроль. И крайний из вариантов – проявление недоверия к другому человеку. В этом ключе возникает философская тема, связанная с тем, что доверие и недоверие только в том случае способны сработать в эффективность успешного бизнеса, если удастся задать вектор свободы для другого человека. Третья тема, которая будет волнами нахлестывать, и первая волна пошла сейчас, это тема ребрендинга. Когда многие компании, пройдя первый этап своей жизни, завоевали довольно высокие результаты в рамках своего первоначального бренда. Но есть понимание, что бизнес уходит в другой масштаб, и бренд стал ограничивать возможности и размах деятельности компании. Ребрендинг – это не просто поиск другого бренда. По данным исследований, в т.ч. наших, даже после того, как прошло 5-6 лет после смены бренда, новый вполне усвоен внешней средой: потребителями, поставщиками, партнерами и конкурентами, но при этом внутри компании довольно большая часть людей придерживается старого бренда. Они не приняли изменения. И это абсолютно психологическая проблема, требующая разработки новых методов, технологий, нового осмысления этой проблемы. Психологический аспект ребрендинга абсолютно человеческий: для людей есть что-то ценное в прошлом. Четвертая тема – это умение работать в сетях, создавать сетевые структуры. Я бы стал говорить, о все большей интеллектуализации менеджмента, как такового, необходимости иметь в штате серьезных экспертов становится все дороже и дороже, а с другой стороны, все глупее и глупее. Как следствие - встретились 2 волны: увлечение фрилансом, некой профессиональной свободой, как возможностью оттачивать свое профессиональное мастерство и полагаться на свои силы и пониманием организаций, что действительно надо научиться высокотехнологичные бизнес-процессы выводить на аутсорсинг, привлекая профессионалов. Следующая задача - научиться их находить, налаживать коммуникацию, понимать ритм их творчества, жизни, ловить эти ритмы, делать запросы, и выстраивать взаимно интересную работу. Очень часто во фриланс уходят люди, которые удовлетворили три базовые потребности, а именно: материальную, в получение средств, которые им необходимы; духовную, удовлетворения от того, чем они занимаются; статус. Поэтому основная тема для них – это тема самореализации, т.е. новых неожиданных проектов, вызовов, которые сам он придумать не может, и ему хорошо было бы встретиться с вызовом какой-то конкретной компании, т.е. с такой проблемой, которую никто не решал до него. В этом случае тема самореализации становится ключевой для людей. А компаниям следует учиться находить такие темы. Я думаю, что в некоторых моментах сами фрилансеры дорого бы дали, чтобы оказаться в каком-то проекте. Сам по себе проект является для их деятельности мотивирующей основой.

УП.: Чем занимается Институт практической психологии Высшей школы экономики?

- Я дал согласие стать научным руководителем этого подразделения и думаю, что как раз буду отвечать за идеологию и направление деятельности. Пока он мыслится как структура дополнительного профессионального образования. Причем, мне кажется, что как раз самый важный момент – это выход на новые практические проблемы психологии бизнеса и менеджмента. И здесь, на мой взгляд, есть четыре ключевых противоречия, над которыми предстоит работать. Первое заключено в противоречии между индивидуальными и групповыми целями. Как вообще возможно объединение индивидуальных целей, чтобы они не приводили к противоречию групповым или целям организации. Второе – это противоречие между конкуренцией и кооперацией. Можно ли соединить эти две линии, заложенные в природе человека: эгоистическую и альтруистическую. И, если да, то за счет чего и как. Третье противоречие между функционированием организации и ее развитием. Эти два процесса никогда не живут в режиме мирного сосуществования. Если я хочу развиваться, то обязательно наступаю «на горло» процесса функционирования. Как только я концентрируюсь на процессе функционирования, то понимаю, что перестаю развиваться. Есть и четвертое противоречие, которое, на мой взгляд, будет определять очень многое в жизни, прежде всего, отечественных компаний. Как возможно сочетание лидерства в организации и самоуправления. В какой части лидер развивает самоуправление, а в какой тормозит. И само самоуправление – задает ли оно границы, дает ли возможность лидеру проявиться? Или лидерские проявления сразу же будут копированы со стороны организации и лидер будет вытеснен за ее границы. И то, как эти процессы сосуществуют – это очень интересный вопрос.

УП.: Если перейти к реальной практике, что вы можете сказать о современных лидерах бизнеса. Как они используют теоретические разработки? Ваша оценка их практического опыта и успехов, они вписываются в эти матрицы?

- Лидер потому и лидер, что редко вписывается в готовые (а, значит, кем-то созданные) схемы. Лидер чаще всего сам создает матрицу, в которую пытается вписать других людей. Поэтому, если говорить о тех лидерах, имена которых у всех на слуху, то большая часть их жизни сегодня занята политикой, согласованием интересов своего бизнеса и интересов государственного аппарата. Если же говорить о лидерах в своей сфере бизнеса, о которых мало пишут, то я бы выделил такую их особенность, как транспрофессионализм. Они меня удивляют мощностью, быстротой схватывания нового, умением создавать новые знания, работать со своей личностью, как особым настраиваемым инструментом, используемым по максимуму. От одного из таких людей недавно я услышал, что, «одно из моих приобретений состоит в том, что у меня в сутках, когда я лечу обратно в Москву, прибавляется 4 часа». При этом он, конечно, отдает себе отчет, что в сутках 24 часа, но для него становится 28, поскольку он каждую минуту своей жизни посвящает выбранному делу. И эта своеобразная паранойяльность как характеристика личности, мне кажется, очень важна. И второй момент связан с той анекдотичной историей, когда кто-то из миллиардеров на пресс-конференции откровенно заявил журналистам, что расскажет всю правду, только не спрашивайте меня про первый миллион. Совершенно очевидна ориентация некоторых лидеров на проблему собственного морального совершенствования, ориентация на веру, не обязательно на сугубо религиозное представление, но поиск каких-то смысловых образований, ценностных оснований, для чего он живет, в чем смысл того, чем он занимается. С некоторого жизненного этапа люди начинают задавать себе эти вопросы.

УП.: Сегодня в рассуждениях о лидерах в бизнесе, часто приходится слышать, что капитал, финансы не являются единственным ресурсом для создания успешной организации. При наличии всех этих факторов и бездарном руководстве можно все безнадежно потерять. Какие качества должны быть у одаренных лидеров, чтобы они не проваливали начатое дело и созидали новое?

- Эти качества связаны с особенностями ситуационного лидера. Во-первых, это умение прогнозировать ситуацию. Во-вторых, это способность таким образом увидеть цель в будущем, которая соответствовала бы основным параметрам того, чему можно придать статус цели. Для меня пример Джона Кеннеди является очень показательным. Помните тот хрестоматийный эпизод, когда в мае 1962-го года он выступает перед нацией на фоне не самой благоприятной экономической ситуации для Америки. Все в ожидании, что он сейчас скажет, как бороться с экономическим спадом, что делать с безработицей. А с экрана телевизора, глядя в глаза американцам, он с неизменной улыбкой говорит, что цель Америки к концу десятилетия стать первой страной, чьи астронавты ступили на Луну. Мне кажется, что это потрясающее умение поставить цель, которая с одной стороны труднодостижима, а с другой реалистична. Причем это может быть характерно не только для государственных деятелей, но и для лидеров бизнеса.

УП.: Как, например, построить коммунизм к 1989-му году?

- Нет. Коммунизм – невозможно измерить. Луна – она физически есть. И в этом смысле, в бизнесе как раз очень важно умение увидеть цель. Людей, которые могут так поставить цель не очень много. Не просто войти в тройку лидеров, а изобрести нечто, чего не было никогда сделать еще сложнее. Каждого из нас окружают привычные вещи. В определенную минуту своей жизни мы находимся в каком-то месте. Но кто-то задолго до этого указал на это место, что именно здесь мы построим город: с ресторанами, парковками, магазинами и т.д. Для кого-то это была цель, кто-то ее обозначил, причем, обозначив место, изменил все вокруг на сотни километров. Но вопрос-то в том, в какой степени это соответствует целям других участников? К примеру, Москва сегодня уже задыхается, как сердце, которое бьется слишком много и часто. Из последних интересных наблюдений на этот счет, я бы назвал цель, которую поставил Нурсултан Назарбаев перед народом Казахстаном, с очень простым названием – «Два ключа». Каждому гражданину Казахстана ключ от квартиры и ключ от машины. Цель формулируется просто и доступно, да она и не должна выглядеть как моральный кодекс строителя коммунизма.

УП.: Каждому квартиру – по программе Брежнева.

- Да, была у нас такая программа, но здесь же еще проблема ответственности!

УП.: А какие цели ставить фирме, где работают 50, 100, 500 человек? Как показывает практика цели собственника: увеличить объем продаж в 2 раза, обогнать и перегнать конкурентов – без серьезного повышения зарплаты для персонала – это не становится целью. Как мотивировать персонал на их достижение?

- Думаю, что этот вопрос больше связан с темой человеческого капитала и в первую очередь с тем, что каждый человек должен не просто получать заработную плату, а видеть ту личную капитализацию, которая с ним происходит. Это как стоимость акций на бирже. И в этом смысле два процесса являются ключевыми: первый – это обучение. Почему сегодня так актуальна программа обучения в компаниях? Когда сотрудники чувствуют, что компания в них вкладывает деньги, обучает, тем самым увеличивая их капитализацию и конкурентоспособность на рынке. И второй – это преодоление анонимности, что также важно. Закрыть границы, возвести железный занавес между компаниями невозможно. И если кто-то очень захочет перекупить вашего сотрудника, то обязательно перекупит. Работодателю надо быть готовым к этому и ясно понимать, что может удержать сотрудника внутри компании. Я рекомендовал бы каждый раз отвечать себе на вопрос, чем интересна моя компания персонально каждому сотруднику. Кроме тех, кто как Акакий Акакиевич просто маниакально увлечен своей деятельностью. По сути, им все равно, в какой организации работать. Мотивация для всех остальных: первое - это обучение и развитие, причем важно выстраивать эти процессы параллельно с развитием компании; второе – это пиар сотрудников на внешнем рынке, они должны стать известными в среде профильного бизнес-сообщества.

УП.: Мы заметили такую тенденцию, и думаю, что она известна многим руководителям и топ-менеджерам. Но слишком большой внешний пиар сотрудника компании часто приводит к более активным и удачным попыткам перекупить его. Должна быть мера или в чем проблема?

- Я не говорил о слишком большом пиаре, думаю, что если бы мы с вами параллельно провели анализ переходов людей, которых никто не пиарил, то получили бы примерно такую же статистику. Но с психологической точки зрения полагаю, что надо пиарить своих сотрудников и не бояться, что их перекупят. Ведь статистика автомобильных аварий страшна, но у многочисленной армии автомобилистов не возникает желания спуститься в метро...

УП: А где проходит основной вопрос, связанный с темой поколения?

- Иногда мы не принимаем во внимание тот эмпирический факт, что одновременно в рамках одной организации может существовать несколько разных психологических типов, сословий, которые по-разному воспринимают мир, имеют разные ценности и подходы. И когда мы говорим, что какими-то людьми сложно управлять или что мы не понимаем их мотивов, жизненных целей, то мне часто вспоминаются исследования, которые много лет проводит мой коллега и друг Павел Малиновский. Выйдя на поколенческую тематику он обратил внимание, что существует не просто реальные, а символические поколения. Это когорты людей, которые в определенный период своего развития, психологи это называют сензитивными, чувствительными периодами, часто это бывает связано с переломами, прошли через одинаковое воздействие внешней среды, как в политическом так и экономическом плане. По этой классификации поколение тех, кто сегодня управляет государством, относятся к «поколению детанта». Это люди, для которых важным моментом стала середина 70-х годов, Хельсинское соглашение, когда вдруг возникло ощущение, что впереди грядут большие изменения: Советский Союз входит в Европу, в мировое сообщество. Что осталось в качестве некоторых ценностей у людей этого поколения? Во-первых, ориентация на запад, при всех своих недостатках, существующему вполне успешно. При этом сам по себе Запад успешен по причине технологических прорывов, в силу тех возможностей, которые страны сами для себя создали. И эта ценностная линия как бы проходит в их жизни, включая первых людей государства. Следующее за ним поколение, которое в некотором смысле оппонирует поколению детанта, получившее название «гагаринского» (поскольку их рождение было связано с успехами СССР в космосе). Они вполне вкусили застой, причастились к афганской авантюре, наблюдали кризис Союза, и по сути, были в том самом возрасте, когда был актуален призыв: «Партия, дай порулить!». Это то самое поколение, создавшее очень много альтернативных экономических структур, типа комсомольских разных кооперативов в годы перестройки. По сути, они ориентированы на то, что мы можем сами заработать. Они умеют быть деликатными, взаимодействовать, они очень хорошо выглядят в общении с западом, но внутренне убеждены, что наши возможности ничуть не хуже тех.

УП.: Есть мнение, что каждое поколение каждый раз оказывается перед новым выбором. Накапливаются технологические и глобальные изменения, например, появление Интернета, глобализация и т.д. Какой вызов стоит сейчас перед новым поколением, которому от 20 до 30 лет?

- Важно сказать, что это тоже разные поколения. Те, кому 30 и чуть выше – это поколение гиперинфляции, октябрьских событий 1993-го года, первой чеченской войны, состояния неопределенности, неуверенности в завтрашнем дне. Они постоянно находятся в поиске ценностей и в этом смысле несколько потеряны. Тем, кому 25, а мы говоря молодежь подразумеваем и тех, кому ближе к 30-ти, на самом деле очень разные люди. Поколение, 1981-1982 года рождения –это поколение дефолта. В это время родители этих ребят оказались в ситуации без будущего и пережитое означает для них невозможность смотреть в далекую перспективу. Принцип: «Мне надо здесь и сейчас». Когда они только приходят работать в компанию, сразу спрашивают: «А где повышение?». Причем они стремятся к тому, чтобы сразу сделать красивую визитку, реально не успев ничего сделать, хотят получить все и сразу. Они часто не интересуются содержанием того, что им надо сделать, за то точно знают, сколько стоит их работа.

УП.: Говорят, что нельзя брать на работу людей, которые с порога интересуются зарплатой, как главной частью работы.

- Я бы не сказал, что нельзя, ведь речь идет о десятках и сотнях тысяч молодых людей. Просто работодатель должен понимать, что они особенные. После удара 1998 года, такие поведение и образ мыслей для них - это защита. Как в природе верблюды пытаются свои горбы заполнить водой с тем, чтобы две недели прожить в пустыне без пищи и воды. Так и молодежь пытается как бы авансировать свое будущее за счет того ценностного слома, который произошел. За ними следует другое поколение, так называемое, первое «непоротое» поколение, 83-го года рождения, которым сейчас 23 года и меньше. Это те, чья социализация проходила в постсоветскую эпоху. И они, если наблюдать за студентами, очень хорошо подготовлены. Причем многие из них ориентированы очень инструментально на знание компьютера, языков. Они скрытны. Не склонны заявлять о своих целях и вообще считают неуместным вторжение в их приватную зону. Но при этом вполне воспитаны, хотя часто опаздывают, потому что живут в мире своих целей. Если им скажут, что извините, вы опоздали, я попрошу вас выйти вон, они извинятся и выйдут, причем без всякой обиды. Это люди новой формации, новой социализации, люди «контрактной культуры».

УП.: Чему сегодня научил бы людей бизнеса Александр Ушаков?

- Саша по своей натуре был человек гуманитарный, человек контактов. Я думаю, он продолжал бы заниматься тем, чем занимался. Единственное отличие, чему он в то время учил, ему не хотелось никого учить, вообще-то. По сути, он никого ничему не учил.

УП.: Он научил наш журнал понимать красоту темы менеджмента, управления персоналом.

- Он очень многих научил не уча. Думаю, что он продолжал бы стремиться понять суть человека. И сегодня помогал бы людям через анализ сценариев их жизни. Он находил бы ключевые моменты в их жизни, стал бы это интерпретировать и обозначать две вещи: либо рассказывал о том будущем, которое предполагается в соответствии с жизненным сценарием, либо ставил бы задачу изменения этого сценария и влияния на свое будущее. Что можно сделать в этом случае, как можно повлиять на свою судьбу. За Сашу конечно сложно что либо определенное говорить, но то, что он не занимался бы юриспруденцией по-прежнему – это точно.

УП.: Вы говорили, что молодежь научилась навыкам самопрезентации. И момент заказа визиток в первый день работы – тоже часть этой концепции. Приходя на новую работу, они тут же строят фундамент поиска следующей, с более высокой оплатой и т.д. И в этой связи вопрос – есть люди раскрученные с именем, с брендом, но их компетенции не понятны. И есть узкие специалисты, например, маркетологи по яблокам, специалисты по налогам. Я понимаю, что некорректный вопрос, но кто для вас предпочтительнее, если вы руководитель предприятия?

- В зависимости от целей, задач, в зависимости от ситуации. Важен человек, который является брендом. В другой ситуации – человек, который может решать конкретную задачу, конечно. Я предпочитаю профессиональных людей, которые могут одновременно и то и другое. Но я предпочел бы людей, которые ориентированы на собственное развитие. Неважно, учат ли они других при этом, но которые сами учатся – это точно. У которых глаза горят, есть желание, интерес. Мне не интересны сытые люди. Но при это интересны не голодные, а те, у кого есть аппетит и вкус к жизни.

УП.: Каким будет персонал завтрашнего дня. Куда могут повернуться технологии стимулирования, мотивации, о которых вы говорили?

- Это как известная история - сын принес бумеранг, и отец замучился его выбрасывать в окно. Люди развиваются, появляются новые поколения, становятся доминирующими новые ценности. Конечно, повышается уровень инструментального профессионализма. Все больше будет людей, которые станут недоумевать по поводу того, что говорил Гете – из двух ссорящихся не прав тот, кто умнее. Им будет казаться, что все это либо глупо, либо неправда. И этот мир будет восприниматься как мир простых решений и непосредственных действий, но возобладает все равно тенденция к тому, что человек отличается от животного рядом характерных особенностей. Например, что он ест не от голода, а с аппетита, что всегда способен к опосредованной реакции, сделать шаг назад, чтобы пропустить кого-то. И такого типа ценности станут потихонечку возрождаться. И мне кажется особенность ценностного лидерства или этического лидерства сегодня для тех компаний, которые по-прежнему успешны будет состоять именно в этом, что лидеры этих компаний сумеют выстроить не просто инструментальный корпоративный кодекс, хотя это тоже важно, а сумеют и научатся управлять культурой, задавать набор ценностей, привлекать людей из того ценностного репертуара, который характерен для этого человека. Потому что проблема ведь не в том, что мало людей, которые подходят конкретным организациям. Проблема в том, как найти именно таких людей. Может так получится, что этих людей достаточно вокруг, только мы не умеем их найти. И вот такое совпадение людей, которым данный вид деятельности данной организации по ценностям близка, и явится ключевым фактором для последующего успеха. Хотя повторяю – впереди сложные 5-10 лет, когда нужно будет внутри компании понимать, что простые решения, авторитарные решения вряд ли будут успешными. Люди идут целеустремленные, пусть с приземленными целями, но с целями понятными. Проблема смысла существования их сейчас не очень беспокоит, они ориентированы на «здесь и сейчас». Что очень напоминает версия здесь и сейчас? Версия экспромта, импровизации, ориентации на ритм – очень напоминает джаз. И если руководители сумеют быть джазменами, которые из своей организации смогут сделать джаз банд, сами понимаете, что для этого тоже придется многое в себе изменить. Воспринимать происходящее, как карнавальное шествие, калейдоскоп с меняющимися картинками. Надо перестать пытаться остановить картинку. Надо двигаться за этой картинкой насколько хватит сил, умения, профессионализма, терпения, энергии. Потому что одна из характеристик того, что вы спрашиваете, это не очень сильная энергетичность этих молодых людей. Если сравнивать их с более старшим поколением, эти ребята нуждаются в подзарядке, и складывается впечатление, что аккумулятор очень быстро садится. Старшее поколение можно было зарядить и он до отпуска ходит заряженный. А этих надо заряжать чуть ли не еженедельно похвалой, деньгами, будущими победами, тем, что они добьются успеха, причем неважно, слушают они или нет. Важно, что они энергетически подзаряжаются. Для старшего поколения это самое страшное – видеть потухшие глаза, которые не зажигаются только материальными вещами. И я не исключаю, что возникнет пропасть между поколениями. С какой стороны будут строить мост – не знаю. Вряд ли он сойдется в середине пропасти. Скорее, старшее поколение будет строить мост в силу внутренней уверенности, что оно отвечает и за будущее тоже.

УП.: Старшее поколение привело Москву к тому, что Москва уже стоит и будет стоять в пробках, в силу точечной застройки, что по сравнению с зарубежными столицами полный нонсенс, где, например, электрички и метро составляют единое целое. Старшее поколение может еще что-то сделать или будем ждать новое поколение?

- Вопрос в умении соединить несоединимое и ответ в творческом подходе. Знаете задачку про Reebok? Проведем небольшое заседание совета директоров компании Reebok. Ситуация какая. У нас с вами два предприятия – одно в Тайване другое в Таиланде. А мы в Америке сейчас находимся. На американский рынок вбрасывают нашу продукцию, причем натуральную, не контрафактную по сниженным ценам. Президент поставил перед нами вопрос о том, чтобы решить эту проблему как можно быстрее и эффективнее. Я называю творческими решения, которые требуют какой-то степени постмодернистского мышления, т.е. когда нет возможности в рамках одной парадигмы решить задачу подземка-надземка. Есть понятия «транспорт», «транспортные потоки». Я часто наблюдаю за странной вещью, когда широченная МКАД просто запружена «сундуками». И вспоминаю поездку в Эмираты, когда из одного города в другой мы ездили на экскурсии на микроавтобусе, и ехали все время в правом ряду. Причем 3 левых ряда были свободны. Мы никак не могли понять, почему едем в правом ряду, причем тянемся за каким-то бензовозом. Потом происходит неожиданная вещь – нас обгоняет точно такой же микроавтобус слева, нас и бензовоз. Наш водитель-пакистанец предпринимает героические усилия. Он тоже уходит во второй ряд, обгоняет этот бензовоз, пристраивается вслед за своим коллегой. Дальше происходит еще более невероятная вещь – минуты через 2,5 непонятно откуда берется огромный американский полицейский лимузин, останавливает и того и нас. Потом долгая разборка, в результате которой были отобраны права. Причем я понимаю драму этого пакистанца: его лишают водительских прав и возможности работать на целых 3 месяца. Но небольшого роста полицейский арабского происхождения насколько улыбчивый, настолько и неумолимый, как англичанин. Ему объясняют, что полный автобус русских туристов, но ему все равно. Автомобили определенной грузоподъемностью должны ехать по правой полосе и неважно, сколько их там. Свободно ли три других ряда – его также не волнует. Есть порядок, есть правила. И в этом смысле я боюсь, что после постмодернистских решений столичного мэра, пока мы не вернемся к идеям незабвенного профессора Преображенского по поводу писсуара и как надо им пользоваться, пока не будет внутреннего порядка, культуры, ничего не получится.

УП.: О чем можно говорить, если в Германии муниципалитеты занимаются составлением плавающего графика работы для сотрудников предприятий. Государственные структуры начинают работать в разное время, но с учетом трафика по городу, с тем, чтобы как можно меньше нагружать улицы. Применительно к нам об этом говорить даже не приходится.

- Мне кажется это очевидное решение, тем более, что улицы многих западных городов узкие, зачастую с односторонним движением. Я бы добавил еще такую вещь, что в левом крайнем ряду не имеет право ехать автомобиль, если в нем сидит всего один человек, как в США.

УП.: А в Афинах можно ездить в четные дни на четных номерах, в нечетные – наоборот. Поэтому семьи обзавелись двумя машинами, у жены – четная, у мужа – не четная, и ездят через день.

- Тоже решение. Но пока для меня ясно одно, что по видимому не наступил еще тот предел, после которого что-то начнет меняться. Мы люди предельных и запредельных возможностей, поэтому видимо еще есть какой-то ресурс и мы пока еще движемся. Будем считать, как это у Высоцкого, «это не езда, а просто ерзанье».

УП.: И последний вопрос, тем более что вы косвенно коснулись его в своем ответе. Это вопрос дилеммы развития бизнеса и отладки механизма его функционирования. Предприятиям кажется, что бизнес надо развивать, иначе завтра поглотят, тем более что есть много свободных ресурсов, кредиты стали доступнее Отдельная тема – нехватка персонала. Но все-таки дайте несколько советов, как на практике решать эту дилемму – развиваться, не упуская вопросы функционирования бизнеса.

- В этой теме нет и не может быть простых ответов. Для меня очевидно несколько выводов. Первый. Если компания будет продолжать тенденции вкладывать в развитие персонала на уровне 3-5% от фонда оплаты труда, то ни о каком развитии говорить не приходится. Сегодня для наших компаний эта цифра должна равняться 12-14%. Второй вопрос – если у меня в компании нет четко понятного резерва функционирования людей, которые готовы завтра, через час, взять на себя полноту ответственности за функционирование моей организации и нет резерва развития, т.е. людей, которые на самом деле готовы решать задачи по типу задачи Reebok, способных быть нестандартными и адаптирующимися к изменяющимся условиям, а то и предлагать версии воздействия на условия, которые есть, то говорить о том, что они будут мирно сосуществовать, не приходится. Скорее, эта компания будет функционировать, не замечая того, что она не развивается. И конечно, она будет поглощена и то, что она исчезнет – это не вызывает сомнения. И третий момент, который для меня важен, это наличие не на бумаге, а реально понимаемого стратегического плана развития компании. Есть вообще-то представление о Луне, куда мы летим? Насколько оно определенно, насколько оно понимаемо и разделяемо людьми. Если существуют жесткие границы между уровнями иерархии компании, то это еще один индикатор того, что вряд ли эта компания будет развиваться. Я говорю о наличии единого коммуникативного пространства внутри, по крайней мере, управленческой команды. Я имею в виду от первого лица до людей, которые являются непосредственными руководителями. Уровень начальников отделов, может быть, главных специалистов компании, которые, пусть даже в экспертной позиции, но должны быть в едином коммуникативном пространстве. Те тренинги, которые за время после нашей последней встречи я проводил, в основном были нацелены именно на это, причем, что удивительно, в технологически развитых компаниях, где понятны логистические процессы, технологии исполнения этой деятельности, выяснялось, что люди, сидящие рядом, не видят целостного процесса. Каждый видит только свой фрагмент. И стало бы понятно, если бы не было каких-то изменений внешних. Тогда можно понять, что сидит человек у себя на рабочем месте и делает то, что ему положено делать. Но когда происходят постоянные изменения, отсутствие горизонтальной коммуникации между людьми, общего видения ситуации – приводит к тому, что каждый раз приходится первому лицу включаться, «разруливая» эти ситуации. Возникают конфликты, настолько демотивирующие факторы, которые приводят к тому, что люди увольняются. Что абсолютно позитивно не сказывается на самой работе. Но самое интересное, что прикосновение к мечте – рождение цели. Я думаю – о чем я хотел с вами сегодня поговорить? Абсолютно бессмысленно ставить цели, формулировать и описывать их в огромных талмудах, облекать все в цифры, если это никак не связано с мечтой главного персонажа. Летом в совершенно уникальном месте Боровое, недалеко от Астаны. Где степь вдруг резко переходит в горы на берегу зеркальной глади необыкновенной красоты озера я встретился с моим старым знакомым Сашей Керлахом.. В разговоре мы затронули тему эффективности использования системы сбалансированных показателей. По мнению моего собеседника, каскадирование стратегических целей вниз до каждого исполнителя – система красивая, но в итоге не работающая. На нее тратятся огромные финансовые ресурсы, а в итоге ничего не работает. Вернее оно работает, пока мы делаем. Как только сделали – перестает работать. И я это заметил по многим технологиям, в том числе гуманитарным. Когда ты создаешь гуманитарную технологию, она работает. Как «вечный двигатель» она должна все время создаваться. Люди должны быть вовлечены в процесс создания, но это такая профессиональная тайна. Поэтому когда вам кто-то будет предлагать отчуждаемую гуманитарную технологию, можете отнестись к этому с известной долей недоверия. В какой-то момент нашей беседы рождается: «Слушай, а может надо все это прикрепить к тому месту, где мечта?». Ведь у каждого человека должна быть мечта, а мы не знаем, какая у него мечта. Что он хочет? Даже не осознавая, своей мечты он может двигаться в этом направлении не останавливаясь. При этом, он не болеет, пока движется вслед за мечтой, не устает, он постоянно оптимистичен. Как только его вытаскиваешь за пределы мечты, он становится грустным, депрессивным. Причем если провести опрос этих людей, я уверен, что 90% из них, всерьез задумавшись, сказали бы, что они вообще-то довольны жизнью: хорошее место, платят зарплату, живы, здоровы, руки-ноги есть, машина есть, но по лицу этого не скажешь. У них нет мечты, или то, чем они занимаются никак их не приближает к мечте.

УП.: Спасибо!